纵观行业现象体察发展之势

    “不管是技术方面还是做管理营销的，只要是人才，都是像我们这样高速发展时期的企业所渴求的，”6月7日的成都新会展，抽空与记者小谈片刻的美域木门董事兼常务副总叶飞这样感慨，“但是说实话，我们渴求人才，却又担心重蹈一些企业的覆辙……”

    叶总所说的“覆辙”，指的就是近年来木门行业的人才流动。其实，对于任何一个快速成长的行业而言，优秀人才的流动都属于比较正常的现象。但落到每个企业上，每位老总都会有与美域木门叶总相似的担心，以至于有与叶总“还是辛苦一点培养自己人”这样相似的感慨。

    叶总此话一出，大家都笑了，也迅速结束了话题。但记者却在这笑声中想到了一件事——如何缓解人才流失的“阵痛”是成长期的木门企业必须面对的问题。

    如何留住人才

    追溯近年来木门企业的人事变动，不仅牵涉高层管理人员，还不乏一些经验丰富的中层甚至基层研发人员。这种现象一方面说明了该类人才较为紧缺；另一方面也体现出大多数企业对于该类人才的挽留没有太好的办法。

    一般而言，薪酬属于短期激励机制。从目前发展较快的汽车行业来看，很多成长型企业都选择了一种长期激励机制——股权。当然，激励机制的另一面就是“控制”。授予股权或者期权等长期激励方式，不仅可以在短期激励基础上增加对核心员工的长期激励，同时还有助于将核心员工个人的经济收益与企业的长期发展紧密联系在一起。

    除了物质层面的激励之外，企业还有必要通过对现有核心技术人员的培训，不断提高其在业务领域内的竞争力。

    拓展成长通道

    对诸多中小木门企业而言，核心技术人才的流失似乎要比高层管理人员的离职更让企业领导者痛心疾首。这类企业的木门产品手工成分依旧浓厚，核心技术人才的流失会直接减弱企业生产经验的保留与传承，妨碍技术提升与延续，并**终对企业的长期发展产生负面影响。

    由于缺乏竞争力，中小木门厂家往往急需能够为其打通产品开发各道环节的全能型人才。这种人才，不仅拥有厚实的技术功底，还要精通研发各环节的情况，甚至能够带领团队建设出一整套研发体系。说实在的，能不能招揽在技术领域独当一面的技术人才是一回事，招揽过后如何任用他们则显得更为关键。

    一种优选方案是，安排这些技术人员在木门生产研发的不同环节参与工作，帮助其一步步成长为全能型人才；另一种方案是，企业领导者制定出在生产研发领域较为长远的规划，让这些高端技术人才参与到企业未来产品或者关键技术的研究过程。如此一来，既充分发挥其技术方面的特长，还可以使这些人才成为企业内部的“专家”和“教授”，**大限度地发挥他们的作用，为企业培养出一批未来的技术骨干。

    领导者的角色互补

    在木门企业规模较小的发展初期，企业的领导者往往采用“领头羊”式管理，处理各类问题都事必躬亲。不过，随着企业的逐步发展，人员数量在扩张，管理层级也在增加，领导者不能再按照过去的方式对企业进行管理，这就需要领导者进行合理的角色定位调整。

    “一般而言，企业发展到成熟阶段时，领导者应从‘领头羊’式管理调整为‘牧羊犬’式管理，利用其丰富的管理技巧，通过授权和监督机制，将企业各项工作分配到不同层级的管理者，并通过考核机制加以监督，以实现基于员工业绩的管理。”营销管理专家的话似乎有些深奥其实说白了，其实说白了，为了实现管理人员的高留存率，领导者得从大包大揽的“业务能手”提升为统观全局的“管理专家”。

    **，领导者应把目光集中在战略的选择和管理平台的搭建上，将具体的工作充分授权给其他中高层管理人员。其次，领导者应当给予引进的人才更多的时间和空间，毕竟罗马不是一天建成的，整个企业管理环境的提高也不是短期就能见到效果的。再次，领导者的管理能力也需跟随企业的发展逐步提升，要做好“管理专家”，需要领导者在实践过程中不断积累经验实现转型。

    本报观察

    木门行业内部核心人才的流动，是所有处于高速发展阶段的企业必须经历和面对的问题。未来一段时间，企业和企业之间、品牌与品牌之间的拼杀将会更加明显。面对外部市场的残酷竞争，如果企业核心人才还“后院着火”的话，企业很容易陷入腹背受敌的窘境，那可就难有好日子过了。

    与其等到人才流失的时候烦恼、痛苦，不如未雨绸缪，才不至于临渴掘井。

本报记者 周茜苹报道