近日，“吴正喆正式离任亿光集团”的新闻引爆行业关注。在2013-2014年，吴正喆执掌亿光LED照明在大陆市场的开发，仅一年多的时间里，便开发了21个省级运营商，800多家核心经销商，3000多个分销网点。不可否认，吴正喆创造的“亿光风暴”成绩斐然，一直都备受关注。如今“吴正喆的亿光”一朝回归“叶寅夫的亿光”更是让行业为之一震，同时也引发行业内猜测纷纷，究竟是吴“含冤”出走?还是亿光痛失人才?亦或是吴已完成历史使命，双方“Happy Ending”?对于此事，吴正喆对媒体表示，暂时不方便回应，这更平添了几分悬疑。当然，个中缘由众说纷纭，我们无从定论，但不免引起全行业思考：操盘手与企业以及企业老板之间到底应该是怎样的关系?操盘手的命运又该掌握在谁人手中?通过众位行业人士的观点，我们或可管中窥豹，一探究竟。

深圳珈伟光伏照明股份有限公司副总裁 刘克锋

“志同道合”太难，老板的胸怀是关键

一个企业能否存活并发展主要取决于老板，当然与操盘手也有很大的关系，企业的战略目标需要整个团队合力去实现。老板的胸怀是否宽广，是否能团结更多的有识之士，为共同的目标而努力，是企业发展的关键。操盘手的能力再强，如果没有老板给予的资源支持，也难以发挥出作用。

操盘手和企业老板之间的“蜜月期”长短，与双方都有很大的关系。一般情况下，操盘手会在企业待3-5年。照明行业的老板大多很心急，希望操盘手在很短的时间内取得显著的成绩，但给操盘手耕耘播种的时间却很有限。因此，照明行业的操盘手在企业待的时间会很短，大多数是1-2年。操盘手能否满足企业老板对公司战略规划实施的需要，操盘手的缺点老板能否包容，老板的承诺能否兑现等，都会影响到操盘手在企业待的时间。

木林森营销总经理 林纪良

君臣聚合是缘分

一个企业的生存与长远发展主要还是取决于老板，老板的胸襟气度及事业目标决定了一家企业的命脉，而操盘手更多是在于实践以及调和老板的理想与现实的差距。

君臣聚合是一种缘分，操盘手能在企业待多久主要还是看老板。能够让企业创造更大的局面，是操盘手存在的价值得到更好发挥的体现，如此则可久居于企业，甚至与老板共存共荣。所以，操盘手若想在企业长期发展下去，必须具备两个条件：一是与老板达成深层次的共识，让老板理解其战略与战术的布局;二是操盘手能与老板互相砥砺成长。

捷和光电LED应用事业部总经理 周弘

企业须具有培养核心人才队伍的决心

一个企业能否存活并发展，更多时候取决于企业老板。操盘手在企业的经营管理中可以起到表率作用，但操盘手在企业待的时间并不久远，一般是2-3年居多。如果操盘手想要在一家企业长久待下去，就必须短期内出成效，期限内承诺不打折扣地实现企业老所规定的目标。

操盘手在具备专业能力的同时，也要拥有丰富的工作经验和人脉资源，强大的团队领导能力、沟通协调能力、资源整合能力等，强大的综合能力是操盘手能否在企业站稳脚跟的重要条件。

另一方面，LED照明行业人才紧缺、流动性大是一直存在的问题，尤其缺乏高素质的管理人才、营销人才和技术尖端人才。作为企业老板必须清楚地认识到，培育稳定的核心人才队伍对于企业稳健发展至关重要。只有建立明确的激励机制和考核机制，与分享企业发展成果，才能实现企业老板和职业经理人的共存共荣。

厦门祺力特照明有限公司销售总监 林旭升

老板和操盘手要做好PDCA

操盘手左右企业的生存发展，决定了企业是否能有一个精彩的过程，从而获得一个**的结果，而老板主宰企业的存活，更多的以结果为导向来审视过程，从宏观层面来引导企业的发展方向。

企业老板和操盘手要共存共荣，促进企业持续发展，除了互相信任之外，还要做好PDCA(Plan 计划，Do 执行，Check 检查，Action措施)4项工作：1.计划：建立共同的目标，并做好相应的实施规划。兄弟同心，其利断金，团队运作，贵在万众一心，如果人心都不齐，各有各的打算，如何能保证千军万马时刻都步调一致?磕磕拌拌，长久下去就容易起矛盾，闹分家。2.执行：脚踏实地，把制定的规划落实下去。有好的过程，才有可能有好的结果。3.检查：通过KPI指标做好过程管控，以便及时发现问题，确保企业发展轨迹在预期范围内。4.措施：发现偏差时，要及时沟通、检讨，求同存异，采取措施，抓紧时间把偏差纠正过来。

深圳市爱克莱特科技股份有限公司品牌总监 唐伟锋

操盘手的价值至关重要

一个企业能否存活并发展主要取决于操盘手还是老板?这个问题要辩证考虑。**看这个企业本身是谁在操盘，若是老板在操盘，不相信外人的话，那么企业能否存活就是企业老板的问题;第二，若企业老板将企业交给操盘手来操盘，那企业的存活则主要取决于操盘手。相对地，操盘手在企业待多长时间也就取决于操盘手的价值，要看操盘手带领这个企业能走多远。但操盘手想真正带领一家企业稳健地走下去，不是说懂市场、懂策略、懂营销、懂战略便可以，更要具备一些特质，如作为操盘手的核心竞争力、独特的个人风格以及独特的管理等。

企业的长久发展取决于企业的凝聚力和归属感，操盘手是否具备奉献精神，也取决于老板的心态。当企业老板与操盘手真正走到一起，同属一个利益共同体的时候，作为企业老板应给予操盘手个人发展和增值的空间，满足操盘手对名、利以及精神层次的需求。

勤明士销售副总经理李强

操盘手的无奈宿命

对于近期亿光换帅的事件，老吴的离开与他强烈的英雄主义、个人色彩分不开，台湾的企业不太能接受这种做事方式。每个人都有自己的做事方式，企业老板肯定会给予体谅的空间。另外，老吴虽然在课堂上能把营销理论讲得出神入化，但如果不能结合市场的真正需求，长期下去肯定是不行的。老板**终注重的还是报表所呈现的结果。

说到底，职业经理人都会面临着相似的宿命，**终只有两种情况存在：一是创业，销售同样的产品，使用同样的网络与同样的人员;另一方式则是重新做运营，因为这个行业的人才都是流动的，企业聘用的目的非常清楚，就是希望职业经理人去做好项目前期的工作。

深圳市格明科技有限公司常务副总经理 李普进

操盘手“保鲜”的三秘诀

对于一家企业来说，能否存活并发展，主要取决于企业的老板。企业的老板乃企业的创始人，在企业成立之初就已经可以预测未来的发展之路。老板的境界、修为、思考以及他的价值观、财富观、世界观等将会决定企业能否存活或发展。

对于企业操盘手来说，在一家企业的“保鲜期”是3-5年，**长不会超过7年。要想在一家企业持续“保鲜”，操盘手应该具备以下条件：**能够将企业综合运营各个模块的内容、流程等进行合理搭配，以推动企业的良性发展，实现战略目的;其次，操盘手要学会与企业老板形成一种象棋中的“将”“士”关系;第三，操盘手与企业老板必须具备共同的价值观、财富观、世界观等，只有这样，二者才能共存共荣，促进企业长久发展。

中山市民光科技照明有限公司总经理郭华国

操盘手要与企业之间达成利益一体化

企业的存活**终取决于企业的决策者——老板，操盘手是在为企业老板做决策之前通过精准把脉市场，定位企业方向等大致规划的前提下给予老板合理并恰当的建议。一般操盘手在企业所待的时间大概为两年，对于操盘手而言，想要待的时间久，就必须付出一定的忠诚度亦或是转变自身的身份定位，由原来的企业所聘请的操盘手转变为企业所离不开的核心人物。同样，操盘手要与企业之间达成利益一体化，因为两者之间的分道扬镳往往是由于两者之间的利益产生矛盾，不和谐所导致，只有共存共荣，将自身发展挂钩于企业的整体发展，才能达至高度统一，才能追求整体的共赢。

深圳市拓享科技有限公司营销总经理 石友花

操盘手的抉与择

一般操盘手在一家企业工作时间大致保持在3-5年之间，而在LED 行业里，操盘手大部分只会保持1-3年。很多LED企业是由其他行业转型过来，常常不计成本高薪挖人，但若短期内没有效益而导致频繁裁员，企业**终将陷入困境，在这一过程中，操盘手就成为了“替罪羔羊”，背负上一切责任。

企业老板与操盘手二者之间只有实现共存共荣，才能促进企业长久发展。对于一个操盘手来说，要想在一家企业持续时间更长，不仅要将自己视作所操之盘的主人，还要拥有娴熟的专业技能，对市场超乎常人的敏感度，以及对企业的那份高度的责任感;对于企业老板而言，在选择操盘手时，应具备长远战略眼光，可以释放部分股权给操盘手，以期权的形式进行一段时间的测试。测试之后，如果老板对操盘手感到满意，就可将期权转为注册股权，让操盘手感受到自己是企业的一分子，也是企业的主人，从而将自己的命运与企业捆绑一体，这样操盘手才能与企业共存共荣，进而促进企业的长久发展。

安徽湛蓝光电科技有限公司 总经理 吴小军

操盘手要与公司共同成长

总结这几年的工作，我的心得是：发展才是硬道理，操盘手要与公司共同成长。一般的操盘手在一个公司待上3～5年的时间，可能就会待不下去，或者说会遇上职业发展的瓶颈，这时候，操盘手就会站在十字路口，一边是走，一边是留，难以选择。但有的操盘手却能在一个公司一待就是10年甚至20年，事业发展得风生水起。究其原因，就是这一类型的操盘手在给公司带来成长和业绩的同时，自己也在一同成长，公司的业绩也是自身能力的见证，这样，两者共同成长，才能获得共赢。

任何一次操盘手和老板合作失败的案例都不是单方面的原因，而是两个人各怀心思，未能精诚合作的结果。在一个企业的发展过程中，老板和操盘手要各自找好自己的角色定位，老板要知人善任，要做方向性的事情，操盘手要做老板的好帮手，为企业分忧解难。关于这一点，我比较提倡道家的“无为”思想，老板和操盘手都要有所为，有所不为，优势互补，求同存异，各自做好自己擅长的领域。