这是雷士照明创始人吴长江十年内第三次遭遇大股东驱逐，也是他**人单势孤的一次。

“十年发生三次风波，人们都会觉得我是一个很有问题的人。以后在金融市场融资、与人谈合作，或是在公众的评价中，还有几个人愿意相信我?”吴长江脸上满是疲态，“我的本意肯定是不想搞任何事端，但真的是被逼无奈。”

过去的一周，雷士照明(2222.HK)创始人吴长江与董事长王冬雷的行为相似度高达90%。他们忙着召开新闻发布会、对各路记者情真意切地重复相同的说辞;他们忙着联络经销商，安抚各自的势力范围。

他们大义凛凛地指责对方、悲情浓重地剖白自己。两人为对方列出的罪状几乎可以互换——关联交易、掏空上市公司、暴力破坏生产、背信弃义。至于自我陈情，王冬雷如东郭先生般痛心地表示自己是吴长江的大恩人，吴长江则说“我这个人就是太天真太容易轻信人”。

**不同的是，王冬雷有备而来，在8月8日那场轰轰烈烈的抢夺公章事件后，王即通过国内一线财经公关公司铺天盖地地发布消息，并在**时间内向雷士经销商胁之以威、诱之以利，要求经销商声援自己。而吴长江在出事的前两天还在出差，事后他更多地以“织微博”的自媒体形式发声。

“其实大部分经销商签下那份声明并非本意，王冬雷把我们叫去开会还要保安搜我们的身，大家心里都很不舒服。这么多年我们对雷士有感情、对老吴有信任，大家签字是迫于无奈，手下都还养着几百号兄弟，总要吃饭。如果老吴要求我们也发一份力挺他的声明，大部分人也会签，只是老吴不愿意为难我们罢了。说到底，这两个人对雷士、对经销商的感情天壤之别。”一位接受《中国企业家》采访的雷士省级经销商说。

纵是双方对垒，吴长江依然成了舆论眼中的**男主角。这不仅因为他是雷士照明的创始人，更因他为雷士曲折跌宕的斗争史。**珍视雷士的吴长江一直深陷以感情维系的非股份控制权和控制欲之中。时至今日，吴长江从对雷士45%的**控股权滑落至2.54%的持股(按照王冬雷的说法，这2.54%的股权也已不复存在)。每次手中的股权减少，吴长江都自恃“杀手锏”在手。恰是他一次次任性、自负、窘迫中也要顾全面子的选择，才将雷士一寸寸拱手他人。

“我才是雷士**有价值的资产。雷氏士为什么发展这么快?何以十几年做到中国**?我肯定有过人之处，这不是吹的。”他告诉《中国企业家》。可其他人并不这样评估他不可替代的价值，联合创始人与他割袍断义，PE投资者与他反目成仇，曾经一拍即合的兄弟即将与他对簿公堂，一直力挺他的经销商也在利益抉择中摇摆。吴长江的每次发狠都意在扼住雷士，可雷士却如流沙逝于掌心。

雷士照明这几年很有名，它是明星创业公司，更重要的，是其创始人吴长江和资本方一直存在的剧斗。如今，正在发酵中的“宫斗剧”已然将雷士推向了舆论焦点。8月8日，雷士照明发布公告称CEO吴长江因为关联交易和利益输送被“下课”，同时下课的，还有其他吴系人员。对雷士照明而言，这不是吴长江与资本方的**次争斗。自引入资本以来，如何处理股东之间、创始人之间、创始人与投资者之间的利益之争，一直困扰着雷士，而这也成为中国民营企业不得不面对的转型问题。对于一个创业型企业，雷士照明是创始人吴长江当年毅然丢掉铁饭碗，空手南下广东，从小作坊做起来的。发展至今，它拥有广东、重庆、等制造基地和研发中心，营销网络遍布中国各地，已在全球40多个国家和地区设立了经营机构，运营中心与品牌专卖也一度成为其独创。可以说，雷士一直保持行业**地位，是中国**的照明产品供应商。只是，面对企业发展以来的第三次创始人与资本方的争斗，雷士此次能否平稳过渡，吴长江能否再像以往找到自身机会，重回雷士?如今的雷士到底是谁的?

雷士照明这几年很有名，它是明星创业公司，更重要的，是其创始人吴长江和资本方一直存在的剧斗。如今，正在发酵中的“宫斗剧”已然将雷士推向了舆论焦点。8月8日，雷士照明发布公告称CEO吴长江因为关联交易和利益输送被“下课”，同时下课的，还有其他吴系人员。对雷士照明而言，这不是吴长江与资本方的**次争斗。自引入资本以来，如何处理股东之间、创始人之间、创始人与投资者之间的利益之争，一直困扰着雷士，而这也成为中国民营企业不得不面对的转型问题。对于一个创业型企业，雷士照明是创始人吴长江当年毅然丢掉铁饭碗，空手南下广东，从小作坊做起来的。发展至今，它拥有广东、重庆、等制造基地和研发中心，营销网络遍布中国各地，已在全球40多个国家和地区设立了经营机构，运营中心与品牌专卖也一度成为其独创。可以说，雷士一直保持行业**地位，是中国**的照明产品供应商。只是，面对企业发展以来的第三次创始人与资本方的争斗，雷士此次能否平稳过渡，吴长江能否再像以往找到自身机会，重回雷士?如今的雷士到底是谁的?

怀揣“老板梦”做保安

出生重庆农村的吴长江在西北大学毕业后被分配到陕西汉中航空公司，却在1992年即将被提拔为副处长前夕，选择了辞职，怀揣“老板梦”，只身来到深圳。开始时，他在一家台资企业做保安。但他知道，这绝不是自己南下的追求。四五个月后，他来到番禺，进入一家港资灯饰企业打工。10个月后的一天，吴长江的存折上有了1.5万元。他径直来到老板面前，告诉他自己要辞职办厂。

吴长江的“老板定律”

正是在磨炼过程中，吴长江总结出“老板定律”：**要能吃苦;其次是胆子大，有风险意识;第三是具有商业意识。另外，他发现自己读的书比许多老板多得多。 回首过去，吴长江表示，“如果选择了创业，你就不能后悔，你必须热爱它，不能三心二意，只要你热爱它，什么累、什么苦、什么委屈，你都会在所不惜”。

明辉电器公司成立 淘**桶金

1994年，吴长江与其他6人合伙成立惠州明辉电器公司成立，吴长江全面负责经营等事宜。公司的**张订单开启了吴长江的淘金之路：一个香港客商要2万只变压器，要求两周内交货。熟悉这一行的都清楚，单是开一个模具就要1个月，但吴长江毫不犹豫地接了单。一周时间画图、开模，10多人连续干了几个通宵，**终交了订单。这笔生意赚了20多万元。这一年，6个股东每人分了3.8万元。随后，吴长江完成了**初的资本积累。

惠州雷士照明成立 内忧外患

初始资本积累完成后，1998年底，吴长江出资45万元，他的另外两位同学杜刚与胡永宏各出资27.5万元，以100万元的注册资本在惠州创立了雷士照明。从股权结构看，吴长江占比45%，另两人55%，这为其日后的股权问题埋下伏笔。此外，当时，飞利浦、欧司朗、松下等跨国照明行业巨头已进入中国，在珠三角一带的照明企业已超过3000家，“雷士”便是在如此“内忧外患”环境中成立。

率先导入专卖店、运营中心模式

“渠道、诚信、品牌”是“雷士”亟待攻克的三大难题，在突围过程中，吴长江带领雷士在行业率先导入品牌专卖模式和运营中心模式，先后领导了中国照明行业的“品牌革命”和“渠道革命”。

雷士发展保持**地位

1998年创立来，雷士产品涉及商业、建筑、办公、光源电器、家居等五大领域，特别是商业照明一直保持行业**地位。2003年，雷士公司销售额达3.2亿元，从珠三角3000多家照明企业中脱颖而出。2005年，销售额超过了8亿元，成为国内**大的灯具企业，位居“中国成长企业100强”榜第25位。

创业者“分家”

做大后，赚的钱怎么用，吴长江与当初一起创业的两个同学看法就不一样了。吴长江认为应该继续投资，扩大生产，另外二人认为应该分红。2005年，董事会上大吵了一架后，三人决定分家。由于对方占有55%的股份，吴长江只有45%的股份，虽然对方并不参与管理，但为了平衡关系，吴长江让出了董事长的位置。他被要求领走8000万元后彻底退出“雷士”。

戏剧性回归

就在吴长江退出后的第3天，事情发生了戏剧性的变化。全国各地200多个供应商和经销商，还有公司的中高层干部，举手表决全票通过让吴长江留下，另两个股东各带8000万退出。由供应商、经销商“反水”，决定一个企业高层的人事变动，这开创了企业发展史的先河，惊叹业界。

雷士步入资本局 曾求助柳传志

合伙人离去，让雷士与吴长江一度陷入资金困境，引入资本成了吴长江必然选择。彼时，雷士在资本方的评估中，仍属于有潜力、可投资的潜力股。吴长江曾求助于柳传志，邀请联想入股雷士，在柳的联系下，与联想控股有合作关系的叶志如通过正日公司借款给雷士200万美元，并在后来“债转股”。2006年，赛富亚洲投资雷士照明2200万美元;2008年，为增强技术能力，以现金+股票的方式收购了世通投资有限公司。由于现金不足，再次融资。在该次融资中，高盛与软银赛富联合向雷士照明投入4656万美元，其中高盛出资3656万美元、软银赛富出资1000万美元。此时，**大股东变成了软银，吴跌为第二大，而高盛第三。

控制权斗争 第二次被“逼宫”

日后资本方与创始人的控制权争斗难以停息。虽然凭借软银等国际投资背景，“雷士”一跃成为国内**具国际化潜质的中国照明企业，但吴长江与资本方的争斗并没有就此打住，而是愈演愈烈。2012年，吴长江与公司资本方软银赛富起了冲突，被“逼宫”让位，辞去相关职位，雷士的股价一度大跌，接替他出任董事长的则是软银赛富的阎焱，接替他出任CEO的则是来自于施耐德并在施耐德工作了16年的张开鹏。

第二次回归

2013年1月，借助德豪润达的助力，吴长江重回雷士。只是，吴长江的权力再次被稀释。2014年5月，德豪润达继续增持，德豪润达王冬雷成为董事长。2014年6月，吴长江被任命为执行董事。

股权与控制权的争斗

分析认为，任何一次吴长江与资本方的争斗，其本质是股权与控制权的争斗，而在合作与博弈的过程中，吴长江依赖资本，却又不想受制于资本，资本方自然不示弱，**终双方矛盾激化，一拍两散甚至不欢而散便是自然之事。

第三次被赶出雷士 失去江湖?

业内认为，经过第二次的震动，吴长江基本上只能称作雷士照明的职业经理人。即便从创始人沦为“职业经理人”，依旧难逃被资本方“赶”出来的命运。8月8日，雷士照明发布公告称CEO吴长江“下课”，同时下课的，还有其他吴系人员。有分析人士称，“吴长江已经成为中国产业史上**一位三次被资本方赶出来的企业家，一次比一次险恶。**次是钱，第二次是权，这第三次可能失去江湖。”

雷士“宫斗”是创业者教训

从当前仍在进展中的争斗来看，分析认为引入德豪润达于吴长江是权宜之计，王冬雷怎么会甘心得到一个自己说了不算的雷士———“吴王恋”一开始已注定破产结局。 雷士照明“总部斗殴”事件发生三天后，吴长江和王冬雷双方分别在重庆和北京召开新闻发布会，展开隔空对决。吴长江在发布会上表示，雷士风波成为教学案例，媒体和企业都更加关注，**大的价值是对创业者的教训。一次二次，不想出现第三次，但越不想出现，来的越快。

吴长江铸成大错

从软银赛富到德豪润达，吴长江被资本驱逐的后果在某种程度上也是自己一手造成的，一方面是急需资本，一方面又不甘心放弃自己的“孩子”。“你在引入资本的时候就没考虑过这些后果吗”，面对网易财经的追问，吴长江脱口而出：“那时我就像一个在沙漠里几天几夜没喝水的人一样，污水也得喝”。或许，当时吴长江觉得自己还有扳回控制权的可能，再造一个雷士?还是说将慢慢利用权术收回控制权?

没有一个人可以控制雷士?

吴长江作为雷士照明创始人，在雷士照明内部有着**的权威。吴长江并不讳言自己的行事作风，“企业发展需要快速决断，在雷士内部开会，我会提前与个别高管沟通，然后直接下达经营指标，接下来就是执行，我不会拿到会上让大家举手表决”。随着公司上市、股东缠斗，吴长江的股权一再被稀释，吴的商业计划经常受到其他董事的反对。对此，王冬雷表示，雷士是上市公司，大家都需按章行事，“没有一个人可以控制雷士”。

雷士重挫不可避免

目前看来，资本方在股权上有**话语权，王东雷27 .1%的股权秒杀吴长江仅2 .54%的股份，雷士照明的其他两大股东软银赛富和施耐德也站在王冬雷一边。分析认为，吴长江可以倚靠的，则是其经营多年的经销商、供应商网络和人脉。王、吴两个颇具江湖气的人物火星撞地球，雷士品牌重挫不可避免。

越权者PK管理者

吴长江认为，资本方喜欢越权管理，比如，在此次争斗时间中，吴长江就表示，资本方“引起我们管理层极大不满，我曾经很郑重提出要他改这个毛病。合作中，他不断做违规的事情，管理层不同意，也埋下怨恨。2013年，王冬雷强行要把光源产品转移到德豪，董事穆宇不同意，他怀恨在心，后来要开除他，但我坚决不同意。”资本方却认为， 吴长江试图转移公司资产，为未来夺回自己的控制权铺路，此前的阎炎也对吴长江的管理提出质疑，认为“中国的民营企业需要有制度化管理，按照程序、按照规则办事，不能够像过去一样”，也有分析认为，吴长江眼里，文化高于制度，文化还包括人情化、人性化的管理。

吴长江还有机会吗?

吴长江希望在王冬雷控制的雷士控股之外重新布局，包括运营商体系、雷士海外渠道等，其身后是庞大的经销商队伍。此前争斗中，吴长江数次地位受到威胁，都有经销商、供应商挺身而出。有经销商表示，吴长江与36个主要省市地区的运营中心负责人有多年交情，关系融洽。这次，吴长江是不是可以依靠他们呢?此外，还有观点认为，如果吴长江难以回到雷士，其可以利用此前布局分分钟再造一个雷士。

吴长江的感情牌会再管用吗?

“我会倾其所有保护雷士”，“我不会放弃我的孩子”，在吴长江眼睛里，雷士始终是自己的孩子，尽管上市了，但其管理却没有上市公司般，他更提倡人治。这一次，吴长江与资本方的争斗中，情感牌会再一次管用吗?

雷士照明这几年很有名，它是明星创业公司，更重要的，是其创始人吴长江和资本方一直存在的剧斗。如今，正在发酵中的“宫斗剧”已然将雷士推向了舆论焦点。8月8日，雷士照明发布公告称CEO吴长江因为关联交易和利益输送被“下课”，同时下课的，还有其他吴系人员。对雷士照明而言，这不是吴长江与资本方的**次争斗。自引入资本以来，如何处理股东之间、创始人之间、创始人与投资者之间的利益之争，一直困扰着雷士，而这也成为中国民营企业不得不面对的转型问题。对于一个创业型企业，雷士照明是创始人吴长江当年毅然丢掉铁饭碗，空手南下广东，从小作坊做起来的。发展至今，它拥有广东、重庆、等制造基地和研发中心，营销网络遍布中国各地，已在全球40多个国家和地区设立了经营机构，运营中心与品牌专卖也一度成为其独创。可以说，雷士一直保持行业**地位，是中国**的照明产品供应商。只是，面对企业发展以来的第三次创始人与资本方的争斗，雷士此次能否平稳过渡，吴长江能否再像以往找到自身机会，重回雷士?如今的雷士到底是谁的?

怀揣“老板梦”做保安

出生重庆农村的吴长江在西北大学毕业后被分配到陕西汉中航空公司，却在1992年即将被提拔为副处长前夕，选择了辞职，怀揣“老板梦”，只身来到深圳。开始时，他在一家台资企业做保安。但他知道，这绝不是自己南下的追求。四五个月后，他来到番禺，进入一家港资灯饰企业打工。10个月后的一天，吴长江的存折上有了1.5万元。他径直来到老板面前，告诉他自己要辞职办厂。

吴长江的“老板定律”

正是在磨炼过程中，吴长江总结出“老板定律”：**要能吃苦;其次是胆子大，有风险意识;第三是具有商业意识。另外，他发现自己读的书比许多老板多得多。 回首过去，吴长江表示，“如果选择了创业，你就不能后悔，你必须热爱它，不能三心二意，只要你热爱它，什么累、什么苦、什么委屈，你都会在所不惜”。

明辉电器公司成立 淘**桶金

1994年，吴长江与其他6人合伙成立惠州明辉电器公司成立，吴长江全面负责经营等事宜。公司的**张订单开启了吴长江的淘金之路：一个香港客商要2万只变压器，要求两周内交货。熟悉这一行的都清楚，单是开一个模具就要1个月，但吴长江毫不犹豫地接了单。一周时间画图、开模，10多人连续干了几个通宵，**终交了订单。这笔生意赚了20多万元。这一年，6个股东每人分了3.8万元。随后，吴长江完成了**初的资本积累。

初始资本积累完成后，1998年底，吴长江出资45万元，他的另外两位同学杜刚与胡永宏各出资27.5万元，以100万元的注册资本在惠州创立了雷士照明。从股权结构看，吴长江占比45%，另两人55%，这为其日后的股权问题埋下伏笔。此外，当时，飞利浦、欧司朗、松下等跨国照明行业巨头已进入中国，在珠三角一带的照明企业已超过3000家，“雷士”便是在如此“内忧外患”环境中成立。

率先导入专卖店、运营中心模式

“渠道、诚信、品牌”是“雷士”亟待攻克的三大难题，在突围过程中，吴长江带领雷士在行业率先导入品牌专卖模式和运营中心模式，先后领导了中国照明行业的“品牌革命”和“渠道革命”。

雷士发展保持**地位

1998年创立来，雷士产品涉及商业、建筑、办公、光源电器、家居等五大领域，特别是商业照明一直保持行业**地位。2003年，雷士公司销售额达3.2亿元，从珠三角3000多家照明企业中脱颖而出。2005年，销售额超过了8亿元，成为国内**大的灯具企业，位居“中国成长企业100强”榜第25位。

创业者“分家”

做大后，赚的钱怎么用，吴长江与当初一起创业的两个同学看法就不一样了。吴长江认为应该继续投资，扩大生产，另外二人认为应该分红。2005年，董事会上大吵了一架后，三人决定分家。由于对方占有55%的股份，吴长江只有45%的股份，虽然对方并不参与管理，但为了平衡关系，吴长江让出了董事长的位置。他被要求领走8000万元后彻底退出“雷士”。

戏剧性回归

就在吴长江退出后的第3天，事情发生了戏剧性的变化。全国各地200多个供应商和经销商，还有公司的中高层干部，举手表决全票通过让吴长江留下，另两个股东各带8000万退出。由供应商、经销商“反水”，决定一个企业高层的人事变动，这开创了企业发展史的先河，惊叹业界。

雷士步入资本局 曾求助柳传志

合伙人离去，让雷士与吴长江一度陷入资金困境，引入资本成了吴长江必然选择。彼时，雷士在资本方的评估中，仍属于有潜力、可投资的潜力股。吴长江曾求助于柳传志，邀请联想入股雷士，在柳的联系下，与联想控股有合作关系的叶志如通过正日公司借款给雷士200万美元，并在后来“债转股”。2006年，赛富亚洲投资雷士照明2200万美元;2008年，为增强技术能力，以现金+股票的方式收购了世通投资有限公司。由于现金不足，再次融资。在该次融资中，高盛与软银赛富联合向雷士照明投入4656万美元，其中高盛出资3656万美元、软银赛富出资1000万美元。此时，**大股东变成了软银，吴跌为第二大，而高盛第三。

控制权斗争 第二次被“逼宫”

日后资本方与创始人的控制权争斗难以停息。虽然凭借软银等国际投资背景，“雷士”一跃成为国内**具国际化潜质的中国照明企业，但吴长江与资本方的争斗并没有就此打住，而是愈演愈烈。2012年，吴长江与公司资本方软银赛富起了冲突，被“逼宫”让位，辞去相关职位，雷士的股价一度大跌，接替他出任董事长的则是软银赛富的阎焱，接替他出任CEO的则是来自于施耐德并在施耐德工作了16年的张开鹏。

第二次回归

2013年1月，借助德豪润达的助力，吴长江重回雷士。只是，吴长江的权力再次被稀释。2014年5月，德豪润达继续增持，德豪润达王冬雷成为董事长。2014年6月，吴长江被任命为执行董事。

股权与控制权的争斗

分析认为，任何一次吴长江与资本方的争斗，其本质是股权与控制权的争斗，而在合作与博弈的过程中，吴长江依赖资本，却又不想受制于资本，资本方自然不示弱，**终双方矛盾激化，一拍两散甚至不欢而散便是自然之事。

第三次被赶出雷士 失去江湖?

业内认为，经过第二次的震动，吴长江基本上只能称作雷士照明的职业经理人。即便从创始人沦为“职业经理人”，依旧难逃被资本方“赶”出来的命运。8月8日，雷士照明发布公告称CEO吴长江“下课”，同时下课的，还有其他吴系人员。有分析人士称，“吴长江已经成为中国产业史上**一位三次被资本方赶出来的企业家，一次比一次险恶。**次是钱，第二次是权，这第三次可能失去江湖。”

雷士“宫斗”是创业者教训

从当前仍在进展中的争斗来看，分析认为引入德豪润达于吴长江是权宜之计，王冬雷怎么会甘心得到一个自己说了不算的雷士———“吴王恋”一开始已注定破产结局。 雷士照明“总部斗殴”事件发生三天后，吴长江和王冬雷双方分别在重庆和北京召开新闻发布会，展开隔空对决。吴长江在发布会上表示，雷士风波成为教学案例，媒体和企业都更加关注，**大的价值是对创业者的教训。一次二次，不想出现第三次，但越不想出现，来的越快。

吴长江铸成大错

从软银赛富到德豪润达，吴长江被资本驱逐的后果在某种程度上也是自己一手造成的，一方面是急需资本，一方面又不甘心放弃自己的“孩子”。“你在引入资本的时候就没考虑过这些后果吗”，面对网易财经的追问，吴长江脱口而出：“那时我就像一个在沙漠里几天几夜没喝水的人一样，污水也得喝”。或许，当时吴长江觉得自己还有扳回控制权的可能，再造一个雷士?还是说将慢慢利用权术收回控制权?

没有一个人可以控制雷士?

吴长江作为雷士照明创始人，在雷士照明内部有着**的权威。吴长江并不讳言自己的行事作风，“企业发展需要快速决断，在雷士内部开会，我会提前与个别高管沟通，然后直接下达经营指标，接下来就是执行，我不会拿到会上让大家举手表决”。随着公司上市、股东缠斗，吴长江的股权一再被稀释，吴的商业计划经常受到其他董事的反对。对此，王冬雷表示，雷士是上市公司，大家都需按章行事，“没有一个人可以控制雷士”。

雷士重挫不可避免

目前看来，资本方在股权上有**话语权，王东雷27 .1%的股权秒杀吴长江仅2 .54%的股份，雷士照明的其他两大股东软银赛富和施耐德也站在王冬雷一边。分析认为，吴长江可以倚靠的，则是其经营多年的经销商、供应商网络和人脉。王、吴两个颇具江湖气的人物火星撞地球，雷士品牌重挫不可避免。

越权者PK管理者

吴长江认为，资本方喜欢越权管理，比如，在此次争斗时间中，吴长江就表示，资本方“引起我们管理层极大不满，我曾经很郑重提出要他改这个毛病。合作中，他不断做违规的事情，管理层不同意，也埋下怨恨。2013年，王冬雷强行要把光源产品转移到德豪，董事穆宇不同意，他怀恨在心，后来要开除他，但我坚决不同意。”资本方却认为， 吴长江试图转移公司资产，为未来夺回自己的控制权铺路，此前的阎炎也对吴长江的管理提出质疑，认为“中国的民营企业需要有制度化管理，按照程序、按照规则办事，不能够像过去一样”，也有分析认为，吴长江眼里，文化高于制度，文化还包括人情化、人性化的管理。

吴长江还有机会吗?

吴长江希望在王冬雷控制的雷士控股之外重新布局，包括运营商体系、雷士海外渠道等，其身后是庞大的经销商队伍。此前争斗中，吴长江数次地位受到威胁，都有经销商、供应商挺身而出。有经销商表示，吴长江与36个主要省市地区的运营中心负责人有多年交情，关系融洽。这次，吴长江是不是可以依靠他们呢?此外，还有观点认为，如果吴长江难以回到雷士，其可以利用此前布局分分钟再造一个雷士。

吴长江的感情牌会再管用吗?

“我会倾其所有保护雷士”，“我不会放弃我的孩子”，在吴长江眼睛里，雷士始终是自己的孩子，尽管上市了，但其管理却没有上市公司般，他更提倡人治。这一次，吴长江与资本方的争斗中，情感牌会再一次管用吗?

吴氏“杀手锏”

吴青少年时代的经历与许多同年代企业家类似，家境贫寒、天资聪颖、金榜题名，大学毕业后他进入陕西汉中航空公司工作。1992年吴长江辞职南下，临行时原单位的老厂长对他说“小吴，你太理想化又太重义气，这样的性格是你**大的优点，也是**大的缺点。以后你若成功是性格使然，若栽跟头也是因为你的性格”。今日回观，一语成谶。

1998年，已挖到了**桶金的吴长江，开始在惠州涉足照明产业，他喊来高中同学杜刚、胡永宏帮忙。

广东的仲夏闷热，三个气血方刚的年轻人，在吴长江家楼下喝着啤酒吃炒河粉，聊到酣畅处，三人决定将合作形式从帮忙转成共同创业。吴长江举杯说“我出45万，占45%股权，你们俩出55万，各占股27.5%”。

当时创业的想法源于吴长江，他的经济实力也远优于杜、胡二人。如果他要多出6万元占股51%，或是直接以70万买下70%的股权亦无可厚非。但在吴长江的价值体系中，控股权并不重要，兄弟情面、江湖义气才能成就他的存在感。

吴长江与雷士此后十余年都绕不出的魔咒，始于这个路边摊上的约定。

此后是一段写满了激情、梦想与友谊的岁月，斯时国内的照明业还在低质量竞争的漩涡里打转，2000年雷士**家品牌专卖店开业，三个年轻人将品牌专卖制度导入国内照明业。

生意风生水起至2002年，三位创始人进行了一次股权调整。由雷士向吴长江支付1000万元，三人股权均等为33.3%。对于股权调整的原因，吴的解释是彼时公司分红，他比杜、胡拿得多，这让把兄弟情义放在**位的他很不舒服，所以主动稀释自己的股权。但江湖上也有另一版传言，说嗜赌的吴长江从雷士账面拿了太多赌资，不得以稀释股权。

也许是感情自此有了裂痕;也许是三分天下后，业内依然只将雷士与吴长江画等号，让杜、胡很不爽;也许是吴长江制定的策略在杜、胡看来过于激进;更主流的说法是吴长江要在全国成立30多个运营中心，扶植优势运营商，杜、胡因担忧诸侯并起格局而坚决反对。

总之，时至2005年，三位联合创始人的矛盾爆发了。先是杜、胡根据公司章程给吴长江开了个会，要求他拿8000万走人。一周后，吴长江又在经销商的支持下逆转局面，翻盘成自己留守，雷士向杜、胡各支付8000万。

今日回望十年前的那场变局，其中的纠结与人性的龌龊依然难以辨清。**能看清的是，在扶植优秀运营商的渠道变更策略上，吴长江较杜、胡棋高数着。彼时业内的经销商与厂商尚沉浸在“店大欺客、客大欺店”的勾心斗角，主动灌溉日后可能牵制自己的经销商，考量的不仅是决策者的眼光、格局，更是胸襟与魄力。

“如果你制定一个商业战略，所有人都能看懂，那还叫战略?如果我的决策所有人都懂，就没有今日之雷士和吴长江。在今天瞬息万变的商业竞争环境里，有的人没看懂这个机会。你与他们商量，可能会遭到不断的阻拦，可机会稍纵即逝。”谈到那些不懂自己的合作伙伴，吴长江升了两个声调。

强大的经销商体系，不仅成了雷士日后独步武林的秘笈，更成了吴长江隐形的杀手锏。吴长江扶植优秀运营商的策略，是指雷士在一个地区选出一个核心经销商负责运营中心，后者负责掌握和管理该区域的经销网络，一直到终端。从厂家到终端构成价值链，这个链条在信息系统上完全打通，是在人员、资源上实现共享的“厂商价值一体化”模式。十几年运营下来，经销商在生意高度依赖雷士，情感上几乎只认一起白手起家的吴长江，雷士照明的核心竞争力就以这样一种微妙的捆绑方式，游走在此后的上市公司之外，掌控在吴长江的股掌之间。

即使今日雷士乱局如斯，经销商们饱受公司生产停滞、无法供货的殃及，有的人依然愿意追随吴长江。上述省级经销商告诉本刊，若老吴这次能渡过难关，他们依然愿意跟吴长江绑定在一起。因为吴有想法，也愿意与人共赢。但这是大部分人的心声嘛。

脆弱的自恃

从杜、胡手中拿回了雷士100%股权的吴长江如履薄冰，按照三方约定，吴向两位创始人首付1亿元，并要在2006年6月30日前付清另外6000万，否则对方将有权利拍卖雷士的品牌及公司资产。当年的义气和自负欠下的账，如今的对价变成了1.6亿元。这时，找钱成了吴长江头顶**的关键词。

资金掮客们开始在吴长江生命中陆续登台。

急于融资的吴长江疏通银行的关卡，求助过柳传志，甚至借过5分利的高利贷。而雷士历史上两位精明的投资人——赛富基金(当时名为软银赛富)的阎焱，亚盛投资公司总裁毛区健丽，也都进入了吴长江的视野。彼时吴长江已在债台高筑中苦不堪言，金主们也不满足于拆借过桥资金赚取的利息，他们更希望获得雷士股权的溢价。

其实吴长江内心中意的战略投资人始终是柳传志。在他为1亿元的首付款奔忙时，柳传志曾将联想控股的股东黄少康介绍给他，黄也大方地拆借了200万美元给吴应急，**的条件即是若联想入股雷士，这200万美元即转为股权投资，投资价格较联想打个八五折。如果彼时入局的是吴长江一直敬重的柳传志，恐怕今日之雷士将是另一番格局。

可掀翻了查理三世战马的那颗钉子，此时出现了。

毛区健丽的一重身份是吴长江的财务顾问，阎焱与吴长江的合作意向即是由毛牵线，可柳传志没有途经这位财务顾问，就与吴长江取得了联系。对于毛区健丽来说，若是联想成为战略投资者，千万元的财务顾问费用无从谈起。

于是两方心照不宣的当事人告诉尚在印度出差的吴长江，阎焱是他**靠谱的选择。

“他们一起蒙我。”吴长江回忆说。此时的吴对于是否“被蒙”并不敏感。“我确实是自恃，离开了我，谁都控制不了雷士。现在想想，我当时过于自信了，甚至刚愎自用。”吴长江说。

此后资本盛宴为世人熟知。2006年6月27日，毛区健丽从“涌金系”掌门人魏东妻子陈金霞、优势资本总裁吴克忠、个人投资者姜丽萍处募集到400万美元，加之自有资金494万美元，以及应从吴长江处收取的融资顾问费用100万美元，共计994万美元购买3亿股雷士照明，占比30%。成交第二天，毛区健丽将手中10%的雷士照明股份转让给了涌金系陈金霞等三人，她以494万美元撬动了雷士20%的股权。2010年雷士照明上市前，毛区健丽先后四次套现 1200万美元，而她手中仍然持有大量雷士股票，市值大约8000万美元。

2006年阎焱与吴长江商量融资价格时，按照雷士2005年的5000余万的利润，开出了8.8倍市盈率、超4亿元的估值。吴长江对这个价格很满意，半年前他与两位联合创始人分手时，公司的估值还只有2.4亿，他与阎焱草签了一份投资意向协议。

一个月后，当阎焱把正式的协议摆在他面前时，吴长江傻眼了。阎焱2200万美元的投资额，却要占雷士35.71%的股权。按照吴长江的计算，既然融资前公司估值超4亿元，那么2200万美元的投资占股不会超过30%。阎焱告诉吴长江，超4亿元的估值是按照post-money，即投资后估值计算的，这是国际惯例。

听完阎焱的解释，吴长江很生气地吼过去“按照这个强盗逻辑，如果你投资雷士4亿元，我的股权就为0了嘛”?

由于彼时双方签订的只是意向协议，吴长江想中断与阎焱的合作，根据吴的转述，阎焱当时说“我们之前通过气，你说话得算话，不能反悔啊”。

尽管心里不爽，但吴长江还是答应了。“西方契约，讲的是白纸黑字，中国契约，讲的是口头说了就算数，就是‘君子协定’。当然今天看来，我当时有些好面子。”吴遗憾地说。

**终，吴长江还是选择了暂时咽下这个窝囊气。

每当提起这段往事，吴长江总是余怒未消。“阎焱用post-money的概念玩我、骗我”，他用重庆普通话不很真切地读出这个单词时，依然咬牙切齿。

首轮融资后，吴长江占股40%，阎焱占股35.71%。渡过了难关的吴长江想起了尚在等待投资雷士的黄少康。由于联想投资并未成行，吴长江手中也有了头寸。彼时有朋友劝吴，直接加付些利息归还黄的200万美元，被义字当头的吴长江断然拒绝，他不能背负过河拆桥的骂名。在与黄少康商议后，吴长江从自己的持股中拨出5800万股，作价200万美元卖给了对方，此次交易后，他与阎焱的持股比例进一步接近。

2006年组成的公司董事会中，吴长江控制两席、阎焱控制三席，吴长江想做的事，只要阎焱say no，都无法成行。2008年，吴长江以“优化公司股权结构”为由引入高盛，熟悉吴、阎关系的人都读出了他的潜台词是以高盛制约阎焱。

这是吴长江很不愿提及的一段“搬起石头砸自己脚”的往事。2008年8月，高盛向雷士投入3655万美元，买进9.39%的股份。不愿稀释股权的阎焱果断跟进1000万美元投资，软银赛富总持股比例达到30.73%。手中无粮的吴长江却无力跟投，于是他的股份遭进一步摊薄，降到29.33%。阎焱自此坐镇雷士**大股东。

新入场的高盛与吴长江签订了业绩对赌协议，阎焱对吴长江摆手说“你自己和高盛对赌，我不参加”。这个在阎焱看来只是理性的商业选择，在吴长江看来是阎焱太不仗义。

坐稳了**大股东的阎焱开始不断拨弄吴长江**敏感的两根神经——对雷士的控制权与面子。

当年吴长江在内心深处左右互博，用以说服自己吃下阎焱暗亏的一大理由即是，只要阎焱不参与雷士的管理，他吴长江就可以让大家都赚钱，有利可图的生意终归可以持续。

但阎焱的强势、霸气与自信皆不弱于吴长江，吴长江说掌握了控股权的他开始频频指导雷士的运营。

2010年5月，雷士照明在香港上市。2011年，在阎焱的牵线下，雷士照明引入施耐德为战略投资者，阎焱的潜在话语权进一步扩大。

更让吴长江愤怒的剧情开始上演，阎焱不时要话里话外地“点拨”他，自己才是公司的大股东，雷士董事长、CEO的位置都是自己让吴长江坐稳的。

为了增加自己说话的底气，吴长江开始在二级市场上买入雷士股票，限于他手上可用的资金不多，就索性把持有的公司股权质押融资，通过高杠杆的孖展操作，购入雷士照明股票。

通过二级市场操作重回**大股东位置的吴长江，自述并没有要求自己控制的董事会席位高于阎焱，而是保持了双方的平衡。然而孖展操作给吴长江种下了潜在风险，因为券商与吴长江会在签订孖展协议时，设下一条安全线。当股价低于安全线时，券商有权在未经客户同意情况下，通过变卖抵押品(即强迫性斩仓)追缴保证金。

吴觉得这一切风险都很值得，因为他此时对阎焱说话“很有底气”。双方矛盾激化，于是酿下了2012年那场风波。

2012年的内讧桥段与2005年分家的剧情相似，后来吴再次动用了“杀手锏”，他在经销商的支持下，再度回归。

吴尽管成功扳回一局，但阎焱已经成了他的眼中钉。“谁能帮我搞掉阎焱，我就和谁合作。”在阎焱问题上，吴已失去了必要的理性。

此时经朋友介绍，骑着白马的王冬雷出现了。

引“狼”入室驱阎焱

王冬雷与吴长江是同时期创业的企业家，他麾下的德豪润达(002005.SZ)以OEM方式生产西式小家电发迹于江湖。王冬雷在这些小家电产品的设计、改进上很有些天赋，常以“科学家”自称。2008年金融危机前，德豪润达生产的面包机占据全球70%-80%的市场份额，公司的其他小家电产品也表现不俗。

如果故事这样欢乐地进行下去，王冬雷与吴长江恐怕永无交集。但2008年的金融危机重创了王冬雷所在的行业，彼时几乎所有从业者都很难再拿到来自欧美的订单。王冬雷不得不带领德豪踏上转型LED之路。2009年始，德豪润达通过一系列并购完成了对LED产业的初步布局，但王冬雷一直希望找到一家拥有较强渠道的照明企业。直至2012年，拥有数千家专卖店的雷士照明陷入风波。彼时王冬雷接受媒体采访时曾表示，“雷士的渠道依然无可比拟”。

一直以“科学家”自居的王冬雷，在雷士的混战中却展现出了高超的斗争手腕。他在与吴长江短暂接触后，双方就找到了相逢恨晚之感。按照两人的策划，德豪拥有LED芯片技术，雷士以品牌和渠道见长，打通上下游产业链后，双方可以打造一家全球TOP3的公司。

但吴长江对王冬雷提出了一个切齿的要求——务必帮他赶走阎焱。

“阎焱这个人太可恶了，一定要把他赶出去。阎焱从雷士赚到了很多黑钱，我帮他赚到了十几倍的投资溢价，但他依然不知足，到处搞事，他想把将公司做的这么好的创始人赶走，这简直天地难容。”采访中，即使眼前面对的是来自王冬雷的危机，阎焱依然是**让吴长江激动的话题。

吴长江至今不知道王冬雷用了怎样的方法，说动了施耐德中国区总裁朱海。在2013年4月的股东会上，朱海站到了王冬雷一方，于是阎焱辞任董事长出局，吴长江重新坐稳了雷士的CEO。

只是前门驱狼，后门入虎。在与阎焱的博弈中，吴长江吃过不少暗亏，仅就单兵作战，他斗不过阎焱，更斗不过比阎焱还老辣的王冬雷。

也许是忌惮两次雷士风波中吴长江的绝地反击，王冬雷设计了一套将自己与吴长江深度绑定的机制。德豪润达买下吴长江持有的雷士照明18.6%的股权，辅以二级市场收购股权的方式，成为雷士**大股东;同时，德豪润达向吴长江增发股权，让吴成为德豪第二大股东。

吴长江深知这种捆绑模式下，自己对德豪润达的话语权有限，王冬雷却牢牢控制了雷士。此时那个捆绑他的魔咒又出现了，吴长江依然相信只要雷士的经营权在他手上，就无人能跨过他与弟兄们修建的雷士护城河，即使他不再是雷士的股东。2012年12月25日吴长江与王冬雷签署了一份秘密的《合作协议》，其中双方约定，德豪润达通过德豪香港提名吴长江或者吴指定的人士为雷士照明董事及董事长;德豪润达提名吴长江或吴指定的人士担任德豪润达的董事及副董事长。吴长江希望以此制约王冬雷，保障他对雷士照明的独立运营管理。

如今看来，王冬雷在这两大条款中均已食言，这也是吴长江眼下对他发起的诉讼依据所在。对此，王冬雷的解释是“不担任雷士照明董事长是吴长江自己提出来的，因为雷士照明是香港的上市公司，执行董事、CEO的职务比董事长更有实权;这样他才能更方便地实施掏空雷士的阴谋。”

王冬雷告诉《中国企业家》，德豪润达出手收购雷士股权时，正是吴长江危情时刻。2012年岁末，吴长江所有持有的雷士照明股权皆处于质押状态，且质押权即将到期。如果吴长江不按期归还银行欠款，就面临着被金融机构强行平仓的命运。这还是当年吴阎争斗时留下的祸根。德豪润达以现金方式分两次收购了吴长江持有的雷士照明18.6%的股票，使其免于被银行收购。并随后向吴增发1.3亿股德豪润达股权，使吴长江不仅免于破产，还实现了账面盈利。

但吴长江不领王冬雷为他周转了近12亿现金流的情，由于吴长江认购德豪润达9.3%的股权所需的7.62亿元，与德豪首次收购吴所持有雷士照明11.81%股权所需的资金量大致相当，吴长江把双方的这次交易含糊为“换股”。

在吴长江的故事版本中，是自己救王冬雷于水火。德豪润达的年报显示，2012年、2013年，公司扣除非经常性损益的净利润分别为-2600.92万元、- 1.81亿元，支撑上市公司业绩的，是每年超2亿元的政府补贴款。而雷士照明2013年的净利润为2.45亿元，正是因为王冬雷从吴长江手中接过了雷士照明的控股权，德豪润达得以将雷士合并财务报表，以减小自己的账面亏损额。一个也许可以佐证吴长江说法的细节是，2013年5月，王冬雷在一档电视节目上讲述，半年前他跟自己的妈妈说“公司现在好起来了，不至于破产了”。说这话的时候刚好是他与吴长江达成初步协议时。

客观一点观察，也许谁救了谁本来就是吴、王为争取舆论声浪，不遗余力打出的感情牌。

雷士败局

其实相对于阎焱，王冬雷更能摸得准吴长江的脉。双方合作后要酝酿一个新品牌，王冬雷在“德豪雷士”还是“雷士德豪”中，选择了将雷士冠名在前方的“雷士德豪”，这让吴长江很有面子。

按照吴长江的说法，王冬雷对雷士屡有越界，他将雷士的光源业务转移至德豪润达;自今年1月，王冬雷开始绕过吴私下接触雷士的经销商。但吴长江并不敢与王冬雷翻脸，因为如果他再与王发生摩擦，那么必定所有人都会认为他是个很有问题的人。“王冬雷就是吃定了我这个心态，才会步步紧逼。”吴长江称。

而在双方达成合作意向后，吴长江没少以伤及自身的方式为王冬雷出力。此前雷士的LED产品一直使用三星的芯片，双方合作后吴长江毅然弃用三星芯片转向德豪的产品，并向德豪开放雷士的渠道。只是王冬雷并不买账，不断责怪吴向其开放渠道不彻底。

“自从换了德豪的芯片，雷士品质下滑了很多，现在产品质量也就跟二线品牌差不多。之前王总对媒体说雷士向德豪开放的渠道只有三分之一，这话说的不地道也不客观，去年德豪从我这一个省的照明产品出货量，已相当于合作前德豪在全国的销量。过去几个月雷士全国运营中心在干嘛?是不是都在忙着帮德豪冲业绩?”上文提及的经销商称。

拨开所有的感情牌，王、吴之争与阎、吴之争并不二致，依然是对雷士控制权与经销渠道之争。王冬雷为吴长江列出的所有罪状，说到底是王不满吴的管理方式，希望加深自己对雷士的控制。2014年春节前，察觉到了王冬雷心思的吴长江在北京和他碰了个头，彼时双方已谈得很僵，吴长江临走时给王冬雷丢下一句话“我的底线是什么都可以让，但是雷士你别碰”。

此后双方相安无事至6月，某深夜吴长江正为世界杯揪心，忽然收到了一个更揪心的消息。吴的一位朋友、德豪的某高管发来短信通知他“王冬雷正在策划清洗雷士高管，你要提防”。

吴长江一夜未眠，思虑了良久，他还是在7月17日主动找到王冬雷捅破了双方的窗户纸。俩人并不友好地讨论出三条解决方案，一是摒弃前嫌，继续合作;二是吴长江彻底退出雷士;三是吴长江从王冬雷手中购回雷士的股权。

熟悉吴长江的人都会在**时间知道，前两条方案绝非他的选择，可从历史经验来看，吴长江从来都是资金匮乏的，若想买回雷士，他只能再次借力打力。

吴长江已信不过那些外来的合作伙伴了，他找来一帮经销商兄弟商议去哪儿找钱，大家提议把雷士经销商整合成一个平台对外融资，经销商们认为以雷士渠道的容量，在资本市场中融20亿的资金并不难。兄弟们甚至想到，如果雷士经销商的大平台融到了钱，王冬雷反悔，那么就以此经销商平台上市融资，反向收购雷士。群情激昂的小规模会议后，吴长江准备在7月27日再组织一次全体经销商会议。这个反攻倒算的计划彻底激怒了王冬雷，让他**终下了将吴长江清除出局的决断，王冬雷也开始密集地与经销商接触，并有了8月8日后的一系列闹剧，以及吴长江对王冬雷提起的刑事民事双重诉讼。

兄弟情义、江湖义气、个人认同感，在吴长江的价值天平上，这缠绕着鬼魅气息的三个筹码远远重于他对雷士的控股权。在此前两次的风波中，兄弟的支持也确实帮他战胜了股权强势的一方，可彼时的前提是，吴长江尚是雷士的大股东，或极有希望重回雷士的大股东。这一次，雷士却是实至名归的花落别家。这一点，吴长江懂，弟兄们也看的明白，也才有了经销商与王冬雷的城下之盟。

当强悍如吴长江念出了“我相信法律的公正性”这句台词时，也许他能用的筹码真的不多了。聊到了诉讼，一直说从未考虑过**坏结果的吴长江忽然转变了态度，他说“即使**坏的结果发生，即使什么都要不回来，我也要抗争到底，就当给中国MBA留下一个案例，给天下的创业者留下一个教训”。

其实**坏的结果早就发生了，围绕着雷士十六年的争斗，每次都是三败俱伤。吴长江逐步失掉了对雷士的控股权;杜刚、胡永宏已默默于江湖;阎焱声望受损，过去两年中能数得出来的投资案例寥寥;而如果不将雷士股权完璧归赵，王冬雷势必陷入二股东吴长江对他的持久战。但伤得**重的却是雷士，试想若未来一日雷士在市场中募资，有几人会高价购入这家随时可能内战的公司的股权?雷士品牌价值的折损、投资人信心的大打折扣、经销商日益稀薄的信任，都会在公司未来的运转中逐步外化。

无论吴长江能否赢回这场股权争夺战，在某种意义上，雷士都已经输了。