一个组织框架完整的团队，一般分为三个层级：上层管理者、中层引领者和基层执行者。这三层的人也分别承担着不同的职责： 上层管理者其重点的工作是制订企业发展方针和战略，承担企业发展的重要责任，对自己负责的同时，也要对全部员工负责，带领员工一同进步；

中层引领者其重点的工作是根据其自身专业方向，承担公司某个部门的工作内容；基层执行者其重点的工作是执行上层的决策，完成上级规定的指标，确保整个企业处于一个良性的运转中，企业不失控是基础，然后在基础上不断发展。

其中特别要提到很重要的一点，就是中层引领者，作为团队内部的中层，他对上层是下级，但是他也负责部分决策的制定，重点在执行决策；对下级他是上层，他会指导下级行动，给予一些决策上的支持，可以说中层引领者在团队中具有承上启下的作用。

在团队管理中，这三者之间常常存在不同种类，不同程度的矛盾，大体上来说，没有上层指引，下层就会失去方向；没有下层，上层制定的目标也很难实现。这三者之间相互依存，却又相互对立，三者之间有时候容易出现为了各自层级的利益，从而各自为战的情况。那么具体来说，这三者之中又存在哪些矛盾呢？

1、内和外的矛盾

团队的发展离不开资源，人力资源也好，财力、物力资源也罢，管理者只有将资源做出合理的排序才能实现资源利益的**大化。不管什么种类的资源，都有内外之分。

很多企业管理者喜欢向外寻求资源，比如他们认为企业不能发展是人员的问题，人员素质低、能力差、员工不团结等等。于是他们会采用各种方式去招人、甚至挖其他公司的墙角。

**后变成了什么样呢？虽然企业内部人来人往，但是依旧存在种种问题不能解决。

管理者总在希望通过换人的方式解决团队的问题，而不尝试通过改人的方式解决问题。这个世界没有不合格的员工，只有不按管理者要求做的员工。

其实，换人解决问题没有问题，但是这个顺序一定是先换而后改。

2、帮和管的矛盾

员工做的不好，不听管理者的话，不服管，管理者要从以前的“管”转变为“帮”，这个帮一定是有效的，有具体措施的帮，而不是“瞎帮”“乱帮”。

上层、中层推行一个政策或者制度时，遇到下层的对立、对抗，不能单纯的认为政策和制度对与错。很多管理者认为如果一个制度对，员工就没有理由去发空、对立。

其实这个观点是很片面的。政策或制度的实施需要靠人才执行，目的也是其对人有没有用。因此，管理者要从帮人的角度做管理，而不是用“管”的思想做管理。

3、点和面的矛盾

有些中层员工做事喜欢的方式，具体来说就是做事情有具体的做事方法，但是缺少一个详细的体系和模式，这让很多基层员工很头疼，干事情抓不住重点。

员工做事应该遵循的原则

以点为核心——持续工作——出现问题——找出原因——及时改进——**终形成全面的工作模式。

而想要架构出全面的工作模式，就需要管理者主动动脑筋，去策划、去组织。

“点”很重要，但是一定不能过度依靠某一点，要坚持“宁少勿多”的原则，实现“面”的发展。

4、思和果的矛盾

很多企业管理者在做决策时，会想到很多奇妙的点子、创意，但面临的问题就是电子多，效果差。为什么这么多好的思路却不能给企业发展带来好的效果呢？原因就在于管理者不懂的复盘，没有对现行结果做好的分析。

管理者制定的政策一定要有数据化目标作为指引，复盘时，也一定要关注数据的变化，特别是现行数据和往期数据的变化，这可以帮助管理者很快的找到企业发展背后的问题。

由于层级关系的原因，不免的会造成企业内部之间出现不同的矛盾。但也正是不同的矛盾才能推动企业的发展，管理者只有保持科学的心态。

正确处理上层、中层和基层之间的矛盾，矛盾解决了，企业内部的各项工作就容易开展了，才能提高企业各方面的积极性，促进企业的发展和进步。

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