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吴长江

雷士照明CEO

北京香格里拉酒店。雷士照明CEO吴长江正襟危坐,在一字一板的言谈之间,几天前赴港上市的“后遗症”显露无疑。吴长江当然有兴奋的理由。他领导公司和经销商团队共同创下的“雷士速度”已经成为了中国照明行业的一个传奇。

截至2009年12月31日,雷士照明销售收入在过去三个财务年度获得53.3%的复合年增长率,发展势头不可阻挡。要知道,国际照明巨头飞利浦在中国市场深耕了20年,才获得中国照明领域第一的位置,而雷士照明从无到有,只用了12年的时间就已经紧随其后。5月20 日,这家中国第二、本土最大的国产照明品牌供应商在香港联交所主板上市,挟着强大的资源和本地化优势,在超越飞利浦,真正成为中国老大的道路上又迈出了坚实的一步。

骄人的业绩和光明的前景并不足以说明雷士的魅力。这不只是一家“事业驱动型公司”,更是一家“理念驱动型公司”。所谓“事业驱动型公司”,就是依靠自己对产业的判断和理解,拼命的在行业里做大做强,以事业成功为导向,成功是“奋斗”出来的。而“理念驱动型公司”,则是依靠公司最高领导者自己的普世的理念,跳开行业和业务的限制,把理念贯穿于业务之中,理念和实践相结合,成功是用理念“规划”出来的。诚然,在中国无以计数的民营企业中事业驱动型公司并不罕见,但单纯的理念驱动型公司却屈指可数,而雷士照明毫无疑问是其中最典型的一家。

理念驱动型公司里,“舵手”的能力又是核心中的核心。全盘统筹雷士照明发展方向的“大家长”吴长江,是如何把这家成立才12年的公司规划到如此成功的呢?

整合的力量

翻开雷士照明的发展史,你会发现这其实就是一部资源的整合史。“整合”两个字在吴长江的词典里,几乎是最常用的一个词语。

刚开始创业的时候,这家初创公司归吴长江一人所有。但他却出人意料的引入了另外两个股东,尽管他们并没有提供多少入股资金。吴长江给他们的股份也分外够意思,其它两大股东占股55%,而他自己则只有45%。他坚决反对一个企业的老板有想绝对控制公司的想法,他认为那是对企业不负责任的表现,作为一个创业者应该听多方面的意见。在吴长江看来,整合至关重要。整合应该是一种积极主动的态度,即使在创业初期也是这样,不要把它当做是被动的接受。他的评价标准是,一个人做多大事情不是看他个人能力有多大,钱有多少,而是看他能整合的资源有多少,包括意见和建议。他特别看重人脉的力量,他甚至认为整合资源和整合人脉一定程度上可以划等号。正是基于这种理念,他引进了另外两名股东。

但事实证明,吴长江走了一条弯路。两位合伙人在发展理念上和他发生了分歧,他们想利用多数股权优势挤走吴长江。尽管在经销商的鼎力支持下,吴长江平息了“叛乱”。但这件事对他影响很深。但他坚持认为这是整合的初级阶段必然出现的问题,而不是整合本身的问题。他反思道,在发展初期整合资源,考虑的是数量的问题,不是质量的问题。人在饥饿的时候,会饥不择食,主要是为了填饱肚子,在吃饱之后才能想着吃好。企业也是如此,整合资源的前期,资源很少,平台有限,没有选择的余地,目的是解决数量的问题。在这个阶段,不是你去选择找什么样的朋友,而是有很多的朋友可以帮助自己搭建平台,有能力后才能去不断优化资源,有些人可能不适于做自己的合作伙伴,甚至可能制约你的发展,所以才有以后的优化选择。尽管两位合伙人和吴长江理念并不相同,但应该看到的是,在他们三人共同的努力下,雷士的资源得到了迅速的积累,渠道得到了长足发展,营收也连年翻番。伴随着“内乱”的消除,雷士照明更进一步的走上了快速发展之路。

很多管理专业人士都认为,“轻公司”会是未来的一种趋势。按照他们的标准,雷士照明早就是一家典型的“轻”公司了。它的上游是OEM厂商,产品全部由其它厂商代工生产,而下游则依赖于经销商渠道,而它专注于品牌运营、研发和上下协调。但吴长江对于这种看法颇有微词。这位“整合专家”的看法是,有能力时要尽量不要让自己变得很“轻”。他的体会是,初期雷士照明销路刚打开,产能跟不上,出现了供不应求,在这个时候只能整合资源,包出去找人加工。其好处就是可以快速整合迅速做大,弊端就是成本没有优势,质量很难保证,服务交付时间差等。他认为,只有两种模式才可以做到“轻资产”。一类是品牌的知名度、附加值很高,以至于人们虽然知道它的东西是外包的,但是相信它的品牌担保背后的品质。第二类是行业毛利非常高,以至于成本劣势可以忽略。吴长江认为,国内几乎没有企业可以做到这两点,即使在毛利很高的照明行业,他的雷士也没什么了不起。当别人都在自己生产的时候,他开始了产品代工,而当别人都开始找OEM厂商代工的时候,雷士照明却又开始了自己建厂,大规模生产的时代。很多人惊呼不懂,吴长江却告诉大家,既然与轻资产的两种模式暂时无缘,那如果再抓不住大规模生产的成本优势就真的“危险”了。在整合这方面,一定要看明白,不能盲目的效仿和抄袭别人的模式。

吴长江把任何产业中任何公司的发展历程都分为三个阶段。在初期,核心竞争力是产品。种类,款式很重要。市场混乱,抄袭别人也很容易,一个新种类,一个新款式都会吸引一大批新客户主动找你。那时候,产品供不应求,酒香不怕巷子深。随着市场的发展、变化,竞争越来越激烈,透明度越来越高,在这个阶段渠道和品牌就非常重要了,光有产品好,没有渠道和品牌是不行的。当渠道和品牌的差别越来越少时,循环又回到起点,这时候的产品又变得很重要了。但是不同于以前,这个阶段的产品应该有自己的核心技术,有自己的知名度,并涉及到知识产权的问题。吴长江坦诚,雷士照明和所在的照明行业都在步入从品牌、渠道向重回产品的过渡期。机会和挑战都现实的摆在他和每个人面前。

吴长江的做法是并购,而并购本身也是一种整合。这两年来,雷士照明连续并购了世通和阿卡得两家照明厂商,以弥补它的短板。雷士以做灯具为主,而照明主要分为灯具、光源和电器。光源和电器相对来说技术含量较高,而且还有经验问题。当时雷士也已经有了一定基础,资金实力、人才储备和技术实力上也都已经可以自己投资建设了。但这存在时间成本比较高的问题,而通过并购,虽然付出的成本比较高,但是减少了时间成本。

雷士照明上市后,专门拿出募集30%的资金来并购,作为重点发展战略。但对此,吴长江也有着清醒的认识,单从时间成本上来看,并购拿来技术比研发要快,但不能一味并购,因为其中很大的问题是存在企业文化磨合的问题,并购的越多,管理压力越大。企业之间的体系是有差异的,造成管理上的压力是很大的,盲目的并购是不可行的,借助资本的力量可以拿到一些企业,但如果消化不了,不能管理好,最终造成的失败会更惨痛。为此,雷士照明在不断完善团队、管理、服务体系等等企业的综合实力的同时,在自有研发的比重上也是大幅增加的。从2007年开始他们就在上海成立了研发中心,主攻光源、电器的核心技术,同时也在惠州设立了研发中心,负责造型设计等。

吴长江很清楚,自己不同发展时期的弱点在哪里,并即时想着通过整合和其它各种方式去弥补。在初期,决定企业成败的产品很重要。2-3个亿时营销很重要,营销做不上去,很难发展。企业到达10个亿规模时,和所处行业关系已经不大了,关键是管理要跟上。而企业规模达到20几个亿时,战略方向就变得非常重要。几十个亿到上百亿的规模,产业结构就变得很重要,因为市场占有率很高,空间有限,需要涉足其它产业,多元化搞不好不能扩张还会拖累主业。对于百年企业来说企业文化则是很重要的,没有企业文化是很难做到百年企业的。不管是雷士照明已经经过的阶段,还是尚未到达的阶段,在吴长江的指指点点中,如何做他早已了然于心。

共赢的态度

如果说整合是雷士照明发展史上的主线,那“共赢”就是其商业模式的精华和核心所在。在吴长江编织的这个囊括了雷士照明、OEM厂商、运营中心和更下游的经销商的空前庞大的大网中,整合是共赢的前提,而共赢则是成功的关键。而雷士照明和运营中心以及经销商的共赢模式更是雷士商业模式成功的关键所在。

在照明行业厂家利用经销商销货,这并不奇怪。雷士照明的做法也没有逃离开这个普遍的规律。不过支撑雷士照明做大做强的则是吴长江在整合资源上的另一个洞见——新木桶理论。管理学中有个水桶理论,该理论认为木桶盛水的多少取决于其短板。但吴长江认为在现实情况中,那是瞎子摸象,是有缺陷的。他引入了一个“漏洞”的概念。如果水桶存在漏洞,如果水源充足,那盛水多少既不取决于漏洞,也不取决于短板,而是取决于木桶的大小。同样的,在企业的发展过程中,竞争对手很弱,竞争环境宽松,毛利很高的时候,不要首先去补短板和漏洞,而是尽量将企业平台做大,整合资源的能力做强,这样就像木桶一样,装水就越多,赚钱就越多。而当竞争对手较强、竞争较激烈、可利用空间少时,就应该首先补漏洞,再补短板,也就是产品和渠道优化的过程。

雷士照明发展初期,吴长江有了一个意外的发现。虽然当时厂家与厂家之间的竞争很激烈,都在拼品牌、成本、管理等等,但是渠道商竞争并不激烈,各个照明网点都还以夫妻店的形式在经营,坐在那里等客上门,没有规划,服务意识和管理意识都比较差等等。吴长江敏锐的意识到,这就是他的新木桶理论中典型的“木桶存在漏洞,但水源充足”的情况。雷士照明迅速摒弃了传统的经销模式,在全国范围内打造自己的品牌专卖店,使雷士既避开了和国际大品牌的正面竞争,又和“散、乱、差、弱”的国内品牌划清了界限。有了自己的特色定位之后,雷士就迅速着眼于做大做强。它不但一反当时的“加盟店模式”,不让客户交一分钱的保证金,反而给每家专卖店贴钱3万元做装修,并对专卖店实行全国统筹指导运营。这种创新模式让雷士照明从默默无闻的一个小厂迅速崛起成为行业的巨头,看到了实惠的经销商们踏破了门槛以求得经营雷士产品的机会。

但这还不够。雷士照明不光是在渠道规模上要超越竞争对手,在体系上要超越它们。因为扩大规模仅仅是“水源充足”的情况,在水源不充足时,则更要有备无患。从2004年开始,吴长江开始以“利益”为纽带,再次对渠道变革。在这年,雷士取消了以销量为标准的返利,将对经销商的补贴与其员工人数挂钩,逼迫经销商改变夫妻店经营模式,进行公司化运作。公司化运作会给经销商带来更大的压力,促使他们把雷士的事业当成自己的事业,更刻苦的开拓市场,同样的,他们越努力收获的也越多。接下来,雷士更进一步压缩了自己的投入与受益范围,自己在渠道上慢慢“轻资产化”,而更大的让利给经销商。它对专卖店体系进行变革,将经销权集中,管理权下放,由以前的小区域独家经销制和专卖店体系向运营中心负责制转化,成立省级运营中心,负责辖区内的市场运营和管理。这个过程中,雷士并没有自建团队,运营中心都选各省会城市业绩最好的经销商来担当。经销商在当地有优势资源和人脉关系,更重要的是,业绩好的经销商都有成功经验,让他领头会有较好的示范效应。这些都是自建分公司无可比拟的。而作为回报,雷士不但把它势力范围内的“专卖店”交给他们统辖,而且把耕耘多年的“隐形渠道”——众多的家装公司、工装公司、设计院、设计师、装修工、电工等等都交给了运营中心,算作他们的业绩。要知道,雷士照明的主营领域是商业照明和工程照明,而几乎60%以上的商业照明产品尤其是工程用灯的销量,都是被隐形渠道中的设计师队伍所主宰。有人笑言,吴长江把身家性命都交给了经销商。而经销商也义无反顾的把自己绑在了雷士照明这辆高速疾驰的战车上。截至2009年12月31日,雷士已经通过36名独家区域经销商(运营中心)开出了覆盖中国31个省、直辖市和自治区的2,461家雷士专卖店。在强势渠道的支撑下,雷士“无法忍受名目繁多的费用和不平等条约”,毅然撤出合作了数年的超级终端,而这时它的经销商队伍已经足够支持起这个庞大的雷士帝国。

吴长江谈起为人之道,有两个词总是挂在嘴边。一个是共赢,一个是对等。不过,他的理解却与众不同,“怎样共赢呢,一定要让对方先赢,你后赢。共赢的前提就是要让人家相信你。先建立了一个信任关系,让对方看到实实在在的好处,这样明年我拿的好处多一点对方也能接受。更重要的是,这样彼此就会容易建立更深入的关系。”“什么叫对等?我强,你弱,我不欺负你,这就叫对等。你比我强,我弱,你可以跟我对等,但另外一个人就不一定跟我对等。弱国无外交,就是这个道理。必须你自己先强大起来,这样你想要跟他对等,他一定会跟你对等。我比你强,我不欺负你,你也不能乱来。你敢违规,我一定处罚你。这样就做到了对等。”这是吴长江的为人之道,其实也是他管理经销商之道。“我的经销商管理就建立在这种理念基础上,所以我一点都不担心。”

但共赢也并不是没有禁区。问题往往出在人上。共赢最忌讳的就是蝇头小利,最忌讳的就是只顾眼前,不着眼于长远。尽管雷士照明给了经销商们大量的好处,让他们也都赚了不少钱,但他们总有一个疑问:“雷士照明带给我们的利润能够持续下去吗?”吴长江对此也有着清晰的判断,他一直在跟经销商强调,雷士照明的利润靠的是“组合拳”。作为经销商不能有谋取“暴利”的心态。对于节能灯这样的大众常规类产品,竞争很激烈,利润率非常低,这就只能靠规模。这方面要学可口可乐,假货的成本也要比它高,这时候不是拼价格,而是拼规模效应。而工程类的产品,利润相对要高一些,难度也要相对大一些。而雷士照明就要给经销商一个组合。要让经销商们看到利润规模在逐年增加,这样他就有动力了。当然,这对于雷士这样的厂家来说压力就变得相当大。它一方面要不断投入研发成本进行产品创新,另一方面还要品牌宣传,搞好服务等等。吴长江坦言,能出去痛痛快快的玩那只能是2006年前的回忆了。

制衡的策略

伴随着整合和共赢的是制衡。很难想象一个缺乏制衡的组织会混乱到什么程度,但营造一个“完美的混乱”的组织却是一门难得的艺术。

制衡不是控制。吴长江从来没有想过通过强制手段来控制员工。员工穿上厂服就要遵守企业的规章制度,但为什么员工心甘情愿的要穿上你的厂服有很多讲究。雷士的判断是:第一,要有好的福利待遇,如果很差员工就会跳槽了。第二,这个平台有发展前景,在这里有一种成就感,自豪感。第三,企业文化也非常重要。对于没穿雷士厂服的经销商也是一样的。对于他们,雷士一定要能保证他们经营自己品牌赚钱,不然一切都是扯淡,这也是雷士在市场的立足之本;要让他们觉得经营雷士和经营其它品牌的经销商相比有自豪感,现在雷士的品牌支持也已经做到了;在企业文化上,双方即使没有血缘关系,但也像兄弟一样,做人做事要有表率作用,让人家认同你、尊重你、心甘情愿的跟你走,而这是一个认知了解的过程。

激励和认同并不一定能解决问题。2009年3月底,忍无可忍的雷士照明宣布与其浙江运营中心浙江华策照明灯饰连锁有限公司解约,另觅经销商重建浙江运营中心。很多渠道专家都认为,雷士对没有隶属关系的36个运营中心的依赖过于严重,分销太集中。但吴长江有不同的看法,他认为这并不是他们的风险。他已经连续对几家运营中心进行了整改,不但对市场没有任何影响,而且销量还上来了。他甚至认为,凡是认为那是风险的,说明对方的公司有很大的问题。如果该公司的一个高管离开了,那他的企业很可能马上就瘫痪了。因为该公司的制度文化是有很大的问题的。吴长江坦言,在营销体系打下的时候,他就已经设计好了,每个运营中心只要敢乱来、违规,即使雷士跟它解约,也不会受到影响,他也带不走经销商,造不了反。

雷士照明的杀手锏就是要求运营中心在关键职位上使用雷士的外派员工。这些关键职位包括操盘手、渠道经理等。通过对这些关键职位的控制,雷士照明很大程度上可以帮助运营中心和经销商更好的进行销售,同时也可以了解运营中心的经营状况,还起到了监督的作用。当然这也并不会导致运营中心的反感。因为运营中心也是为了获得更多的收益,而雷士人员的入驻很大程度上是为了帮助他提升业绩,这样这种有效率的制衡作用就在双方都满意的条件下达成了。

尽管吴长江坦言,他的运营中心其实就是当做分公司来管理,但他并不会以参股的形式来更多的与运营中心发生财务上的联系。这种细微的差别就在于,作为完全的所有者,运营中心的老板再苦再累,但会认为是在为自己工作,但如果雷士参股,运营中心地位上就发生了变化,他们就丧失了积极性。而制衡相对于控制的微妙之处就体现在既要利用权利调动人的积极性,又要充分体现各方的义务。

制衡也并不意味着一定要牢牢保持住企业的控股权。吴长江认为那种坚持非要控股才能保持控制权的人是小心眼、钻牛角尖、没自信。他一直坚持这样的一个道理:邪不压正。“只要你心术是正的,能赚钱的,为大家好的,我从来不担心控制权的失去。哪怕我只有5%股份,大家都会支持我、拥护我。”事实证明,不管是他初期以小搏大,让另外两名股东出局,还是现在在董事会里屈居第二大股东,都丝毫不能影响他在公司和经销商心里的“老大”的位置,控股权实质也只是为了让公司和大家过的更好。

雷士照明如今已经成为了行业的领军企业,模仿者众。但吴长江并不担心,他认为雷士商业模式的表象很容易学到,但核心却是基于他的理念的。“我的做人,我的大度,我很包容,我的给予,这是别人不能模仿的。”雷士照明总裁助理兼任品牌总监的石勇军对他的老板的评价是,“激情、包容、大度、责任、智慧”。投资雷士照明,并推动其上市获得了丰厚回报的软银赛富合伙人阎焱就曾对吴长江直言,“老吴啊,我投资的企业有上百家之多,但很少见过老板像你这样的,很舍得与大家分享。”如果这些厂家们的老总都像跟吴长江之前合作的两位合伙人一样,都像他无奈调整的不守规矩的运营中心一样,放不开,不大度,不包容,没有共同分享的这种理念,那就不可能学到雷士模式的精髓,而且迟早要出问题,出大问题。

有人说,企业未来的战争会是商业模式的战争。不管是资源的整合,还是多方的共赢,还是权益所有者各方的制衡,这都完美的演绎了雷士照明的“理念型驱动”商业模式的精妙。作为这个商业模式的设计者,吴长江不只是在经营一个公司,他还在经营一个系统。这是一个以人性和利益交叉在一起的复杂的系统。如果把它平面化,那横切面就是一部充满温情人性和和谐利益的电影,而吴长江坦言,他就是其中的导演。“我从来不担心。我从来没把自己定位为一个出品人的角色。我只是比其它演员股份多一点而已。”但他在雷士照明的地位,在公司的上市招股书上已经袒露无疑。“我们未来能否成功,在很大程度上依赖我们主要管理团队成员和其它技术人员的持续服务,特别是我们的董事长兼总裁吴长江先生,他一直是本公司发展和进步的中心。吴先生是本公司的创始人,如果吴先生或我们管理团队或主要人员中的任何成员无法或不愿继续留任目前的职位,我们可能无法找到合适的候选人替代人员,我们的业务可能中断,而我们的财务状况及经营业绩亦可能受到重大不利影响。”

雷士照明离不开吴长江,这是一个不争的事实。这个才十二岁的少年企业每一步走来,每一次喜悦和忧伤都带有鲜明的创始人的印记。它离百年公司还很遥远,它的企业文化也还远未完善,它的接班人的问题也还远未触及。跳出雷士照明的园囿,我们或许展开更深刻的想象。如果吴长江脱离了雷士照明呢?他当然可以再造一个“雷士”。只是这个雷士,当然可以不是运营中心模式,当然可以不是照明行业,当然也可以不是生产性企业,甚至为什么要是企业呢?作为他这样的一个理念型驱动者,只要有了“好的理念+合适的机会+创新的战略”就会迸出成功的火花。

商业模式之所以失败,很大程度上不是创始人操作上的问题,而是个人理念的问题。把自己发自内心的基于人性的理念放到商业模式中去,才会得到更多。在这个意义上,吴长江和雷士照明告诉我们的是:商业模式已经并不重要了,而发掘自己人性和理念中的商业价值则应该成为创业者的一种终极探索。

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