中国汽车零部件企业面对整车一轮又一轮降价风潮，真有点喘不过气来。大部分整车厂家把降价的成本压力转移到零部件配套企业，逼着零部件企业采取让利和降低生产成本措施。那么，零部件企业如何应对这一不利局面呢？ 　　东风汽车传动轴有限公司总经理何鹤立认为，在这种不利形势面前，零部件企业应坚持“集成”经营理念，贯彻“精益”管理思想，努力提升企业核心竞争力；抓住市场机遇，深化改革创新；重点推进能力建设和战略重组，把整车降价所带来的压力变为动力；以财务为中心，加强成本预算控制，规范资金运作。据了解，东传公司紧紧围绕以扭亏为中心，确保公司经营绩效稳步增长，以人为本，深挖内涵，确保公司经营、管理、改革、发展“四到位”，收到显著效果。2002年，公司共完成工业总产值（现行价）74326．52万元同比增长38．97％；实现销售收入81109．47万元，同比增长57．65％；实现利润总额6073万元（年终EVA工资成本未摊），同比增长166．20％；实现全员劳动生产率9．86万元／人年，同比增长45％，创公司有史以来最好水平。 　　何鹤立分析说，中国汽车零部件企业因整车降价而使得不少企业陷入困境，这里面有几个原因：一是零部件企业规模小，缺乏抵御降价风险的能力；二是没有形成规模优势，缺乏柔性化生产；三是内部管理还是计划经济时代的管理模式，内部体制、管理方法没有跟上市场经济的时代潮流，老思想、老框框阻碍了企业的发展；四是企业产品开发滞后，企业没有主导产品，靠老产品支撑企业，一旦遇有风险，企业就陷入了被动局面；五是企业缺乏资金，设备更新、改造跟不上，造成生产跟不上节拍，产品质量精度达不到工艺标准，造成报废，增加了经营成本；六是企业成本控制、计算方法、控制力度不够，缺乏新品成本核算的准确方法，往往是开发一个新品，可核算按老产品某一品种类推，这样不科学，是亏是盈都搞不清楚，还怎么去控制成本？ 　　何鹤立认为，中国汽车零部件企业如果要从整车降价的狭缝中求得一席之地，首先要集成经营，形成规模优势。企业要做强做大，就要坚持“优势互补，公平协作，风险共担，利益共享，共同发展”的原则。以产品为纽带，通过联合供应商和经销商，按照“项目起步，滚动发展”的方针，建立产、供、销联盟共同体，以互惠互利来协作经营，将成本降低到最小范围内，降低运作成本，实现资源有效利用，体现协作创新的战略。企业要想在短期内做强做大，光靠自身的力量显然是非常有限的。 　　其次要以市场为导向，以客户为中心不断开发新产品。去年，东传公司提出了“加强发展，深化政策，潜心提升核心竞争力”的发展思路。加快了重点项目的推进，加强了生产准备和能力建设步伐。重点盘活了内部资源，着力推进动力转向器、重型车传动轴能力建设和车间改造工程。2002年公司累计下达投资项目143项，计划投资3313．62万元，实际完成3050万元，动力转向器、传动轴的生产能力得以大大提高。 　　第三，实施各项配套改革，夯实基础管理。东传公司2002年把深化改革、强化管理、不断学习作为公司各项工作的基础工作来抓。与此同时在公司内还推行价值链管理体系。价值链管理即业务流程管理，采用最经济、最有效的手段进行创新。它是当前企业主流的管理体系，与现在职能化的管理模式有明显差异，强调的是企业的经营管理应随着外部环境的不断变化，积极做出相应的调整，减少内耗，提高管理水平和管理效率。具体做法是：通过企业兼并、重组手段，优化核心业务；优化业务流程和组织结构、管理方式从职能型转向流程型，建立适应市场要求的现代化管理机构和组织结构，以达到效率最大化；优化信息流，在对信息资源进行整合、分类的同时，加强网络技术建设，保证相关信息在组织内部的畅通，为决策作支撑，为经营战略的正确制定提供可靠而有效的信息平台。（王永明） （中国工业报）