伊奈介绍：

INAX(伊奈)公司创始于1924年，在日本、亚洲乃至欧洲各国从事着卫生洁具及瓷砖的综合性生产。伊奈在日本国内的市场份额瓷砖占第一，洁具是第二，能够把瓷砖等建材产品和卫生洁具产品融合在一起向客户进行综合提案，这样的厂家在世界范围内也是十分罕见。

关于“美标”：

● 19世纪业末成立于美国，专营管道设备和空调器械的制造。以后成长为以空调事业、车辆控制系统、卫厨事业三大事业为核心的全球性制造商，公司本部在美国。其卫浴厨房事业方面的品牌知名度尤为突出，成长为被世界各地所拥戴的世界上最著名的品牌之一。

扩大伊奈的市场以及销售网络？

核心观点：

● 对ＩＮＡＸ来说，海外事业的扩大一直是公司主要的经营目标之一，特别是在发展迅速的亚洲地区，INAX 更是一如既往地致力于生产销售网点的扩大。

●对于ＩＮＡＸ来说,能够获得亚洲地区强有力的销售网络；从产品供给层面上来说，能和现有的生产据点合算在一起，生产能力得到了提升；进而之，能利用对象事业所拥有的销售渠道对自家公司产品做切实有 效的销售等等。

●在亚洲执行双品牌战略，利用美标超长的产品线来填补中低端空白，同在高端序列的产品利用迥异的日美风格区分。

相关新闻

伊奈收购“美标”亚洲?太平洋部门

伊奈收购美标亚太业务 卫浴行业“蛇吞象

伊奈以1.12亿欧元收购美标亚太区9个国家的业务

伊奈以1.12亿欧元收购美标亚太区9个国家的业务

伊奈以1.12亿欧元收购美标亚太区9个国家的业务

伊奈以1.12亿欧元收购美标亚太区9个国家的业务

究竟是什么改变了这家公司的命运？

核心观点：

● 广告宣传不到位。

● 品牌印象却越来越模糊,很难简单概括出美标的品牌内涵。

● 公司人事上的持续震荡，也导致美标战略方向的不断调整。

● 推出的新产品系列少,美标却还在为产品样式“老旧”而发愁。

● 产品“老化、不合潮流”。导致美标放出了低于科勒10%的价格，都未得到甲方的青睐。

● 缺少横向互动，没有一个设计中心来统一规划全球产品发布。

● 戴尔的直销策略，冒犯了经销商们经营权,给零售带来了压力。

● “保护”利润，导致美标在扩大的市场份额争夺战中错过了机会。

●中高层的频繁流动，品牌定位受到了影响。

● 美标广告的播放频次要远远低于科勒和TOTO,这种习惯性的“量入为出”，使品牌的重要性被有意无意地忽略了。

●在市场推广上从来不缺好的噱头，缺的是持续性和重视程度。

●频繁的中高层变故让员工们感到倦怠。

● 在与经销商的拉锯战中，美标错过了中国房地产发展最为快速的几年。

●业绩指标每年递增,让零售商们备感压力，不得不把更多的产品堆入仓库。零售商开始大肆打折促销，价格甚至低过了美标制定的底线。